28 Luglio 2021 - Ultimo aggiornamento il: 28 Luglio 2021 alle 09:59:00

Agorà

Alenia-Leonardo storia e cause di una crisi

foto Lo stabilimento Leonardo di Grottaglie
Lo stabilimento Leonardo di Grottaglie

Doveva essere uno degli investimenti più innovativi del territorio. Oggi, però, quel progetto è in affanno e sul suo destino incombono molte incertezze. Ma come si è arrivati a questo? Lo abbiamo chiesto a Dario Salerni, professionista specializzato nella direzione di progetti complessi in grandi imprese ad alta tecnologia che fino al 2009 ha guidato il programma di avviamento del progetto sotto il profilo degli studi territoriali, del reclutamento, selezione, inserimento e formazione delle risorse umane, dello sviluppo organizzativo, dell’integrazione cooperativa tra le popolazioni.

LA CRISI ATTUALE: ULTIMA CHANCE
Mercato e management La crisi occupazionale dello Stabilimento di Grottaglie deriva da limiti ed errori del management?
Nel breve periodo no. Dipende dall’andamento mondiale del Programma 787 Dreamliner. Mi consenta però di operare un rovesciamento copernicano del punto di vista dominante sulla crisi, difensivo e puramente occupazionale. Essa è in realtà l’ultima e più grande opportunità, dopo l’avviamento virtuoso degli anni 2006-2008, di rilanciare un Progetto straordinario sotto il profilo commerciale, tecnologico, della partnership con Boeing, della modernizzazione e valorizzazione di un territorio degradato dalle politiche retrive dell’Ilva. Un’opportunità straordinaria che solo il vertice di Leonardo può cogliere. Tornando alla sua domanda, non c’è dubbio che una relazione cooperativa e di mutua fiducia tra Boeing, Finmeccanica, il management dell’Unità Operativa e della Divisione Aerostrutture avrebbe forse consentito di ricevere attività ausiliarie compatibili con la capacità tecnologica installata di Grottaglie nell’ambito del Programma o di altri Programmi affini. Ma Grottaglie è una One Program Unit.

E’quindi legata al Programma 787 in assenza di una creatività strategica di cui l’attuale management di Aerostrutture sembra sprovvisto. Anche l’Euromale menzionato dell’Accordo sindacale del 17 dicembre 2020 è un Progetto di cui si parla da qualche tempo, richiede alcuni anni per giungere in produzione e avrebbe comunque effetti limitati. Il problema cruciale, però, è se la gestione delle conseguenze della contrazione del Programma sarà ancora ispirata ai limiti strategici, manageriali, organizzativi, tecnici, che hanno caratterizzato la gestione dell’Unità Operativa dopo il 2009. In altri termini, bisognerebbe chiedersi se dopo la mortificazione del capitale umano e sociale presente nell’Unità Operativa e nel suo ambiente territoriale, dopo la dilapidazione del potere propulsivo di sviluppo industriale e territoriale, durata più di un decennio, si rischia oggi la definitiva dispersione di questi valori pregiati, in altre Unità o reparti ghetto.

Le azioni di riduzione tattica degli esuberi messe in atto sono, ipso facto, deleterie per le chances potenziali dell’Unità Operativa, tuttora vitali dopo un decennio di normalizzazione autoritaria e degenerativa. Questo è il problema di Grottaglie, un tempo definita dai dirigenti Boeing una shining star del Programma 787. Le cause e le conseguenze di questo fallimento di Finmeccanica e Alenia sono ignote perché troppo complesse, dimenticate e occultate da una propaganda falsa e immorale.

GROTTAGLIE: UN CASO INDUSTRIALE IGNOTO E IGNORATO
Può elencare e descrivere cause e conseguenze?
Devo fare alcune premesse. L’approccio prescelto in quest’analisi può apparire perentorio e tranchant. Impiegherò a chiarimento una citazione tratta da uno studio del 2007 condotto per il vertice di Alenia Composite. Ipocrisia, cinismo, scetticismo e diplomazia sono spesso alla base di diagnosi più gratificanti o tranquillizzanti, piacevoli ed effimere, agevolmente fruibili e altamente deperibili, ma sono anche il naturale abito di chi somministra costosi narcotici alle imprese e spegne energie manageriali latenti. Inoltre molte delle informazioni, analisi, proposte sono coperte da segreto professionale. In alcuni casi sarò quindi obbligato a essere generico. Per naturale riluttanza professionale, poi, non farò alcun nome. Infine, per la prima volta nella mia storia professionale, mi esprimo attraverso un’intervista. Ho deciso di realizzare quest’intervista perché, in questo momento critico, sento il dovere civico di fornire un contributo alla difesa di un territorio e di una comunità da un processo nefasto di distruzione di un Progetto esemplare (un “sogno” lo definivano i giovani ingegneri e operatori reclutati in loco) forse inconsapevole – per limiti cognitivi degli autori dello scempio ma non per questo non responsabile.

Tornando alla sua domanda, il problema di Grottaglie è complesso e mutevole. Sono indispensabili, quindi, una solida struttura concettuale, un’attenta articolazione tematica, una periodizzazione macro e micro. In sintesi, si può affermare, con una metafora simile a quella utilizzata nel documento “Quello che tutti sanno e nessuno dice”, che citerò in seguito, che una Formula 1 competitiva è stata affidata a un tassista senescente, miope, lento e, nel caso del middle management, pieno di rancore e gelosia professionale. La svolta tra la macro-fase progettuale e strategica e la macrofase regressiva avviene nel 2009. Il confronto ostile tra i retrogradi e gli innovativi inizia qualche anno prima del rovesciamento regressivo. Non si tratta di un conflitto ideologico. Si tratta di due popolazioni socializzate in sistemi di produzione antinomici: l’Aeronautica artigianale dei pannelli vs. l’Aeronautica ingegnerizzata ad alta tecnologia dell’one piece barrel, il flusso disordinato degli scali vs. la linea transfer delle stazioni di Grottaglie. Esiste una differenza generazionale tra questi due modelli operativi. Le minacce di svolta regressiva sono però latenti già dal 2007. Uno studio del settembre 2007 per il vertice di Composite reca il titolo “Crisi tattica o Dreamsunset. Start up, socializzazione industriale e management avanzato: un approccio pilota in bilico.” Tale documento, che si potrebbe definire “Cronaca di una crisi annunciata”, coperto da segreto professionale, venne reso noto ai vertici di Composite, Alenia, Finmeccanica. Fu esaminato e ignorato, perché nel management Alenia Corporate e Alenia Composite era già iniziato lo stallo messicano che impedì le radicali misure di rilancio proposte dal documento. Tornando alla sua domanda, il concetto sottostante l’intera analisi comparativa tra Grottaglie e Pomigliano è la socializzazione industriale. Quella dei middle manager di Pomigliano esibisce una prevalenza clanica.

Quella che il Progetto originario ha cercato di affermare, per ingegneri e operatori assunti in loco, è cooperativa. La vocazione clanica di Pomigliano ha un movente difensivo verso i vertici di Alenia e le altre divisioni e unità. Per questo i più brillanti dirigenti di Pomigliano sono contraddistinti da un carattere indipendente e critico, spesso legittimo, verso lo status quo. La vocazione cooperativa dei neolaureati e neo-diplomati di Grottaglie deriva dalle poche comunità di origine eterofile e soprattutto dal processo di reclutamento e selezione. Vorrei precisare che la propensione conservatrice di Pomigliano non ha alcuna radice territoriale. A Pomigliano operava l’Alfasud che era decisamente più evoluta dell’Alfanord. I cd. “giovani leoni” dell’Alfa di Pomigliano erano tra i più brillanti ingegneri industriali dell’epoca, più moderni ed evoluti di quelli Fiat, focalizzati in modo maniacale sui tempi e non sull’efficienza. La motivazione del divario tra i dirigenti Alenia e Alfa dell’area napoletana risiede probabilmente nella maggiore permeabilità Alenia al sistema politico.

POMIGLIANO E GROTTAGLIE, UN’ANTINOMIA GENETICA. IL RUOLO DI BOEING.
Lei afferma che i due poli principali sono Pomigliano (middle manager) e Grottaglie (ingegneri e operatori reclutati in loco)?
E’ la polarizzazione più nitida al punto da divenire un cleavage tra le due popolazioni. Nola e Torino sono più evolute di Pomigliano.

E Boeing?
Boeing produceva il 737 a Renton, a cavallo tra gli anni ’70 e ’80, in una linea di montaggio ad avanzamento vincolato (quindi più evoluta della linea transfer di Grottaglie) e seguiva la Vision 2016, il cui motto cruciale era People first e il cui paradigma era di qualche decennio più avanzato della cultura di Alenia. Nel gioco triangolare tra
1) middle management di Pomigliano sostenuto da alcuni dirigenti di Alenia Aerostrutture,
2) vertice e giovani ingegneri ad alto potenziale di Grottaglie e
3) dirigenti Boeing, Grottaglie e Boeing erano legati da una relazione di empatia e intesa naturali. Infatti, quando nel 2009 viene operata la scelta regressiva e la cultura retrograda di Pomigliano assume la guida di Grottaglie, crescono i problemi tra Boeing e Alenia, si moltiplicano complicazioni e conflitti tecnici, organizzativi, manageriali che rivelano il gap generazionale tra i due modelli di management. Boeing era di almeno due decadi più avanzata di Alenia che considerava un fornitore di componenti, non un partner, fino al Programma 787. Numerose le probations promosse da Boeing (equivalenti ad amministrazioni controllate o se si preferisce un linguaggio legale a libertà vigilate). Conflitti occulti e palesi salgono fino ai vertici divisionali di Boeing e aziendali di Finmeccanica (2015- 2016). I dirigenti e tecnici Boeing assegnati a supporto e controllo di Grottaglie si contano in decine.

Il fenomeno paradossale è che i dirigenti e tecnici di Pomigliano si consideravano più capaci dei loro omologhi di Boeing, ignorando l’enorme divario d’insediamento internazionale, dimensione, esperienza. Uno dei caratteri più deleteri del comportamento dei dirigenti e quadri di Pomigliano è la condotta in materia di qualità. Sono innumerevoli le evidenze che i dirigenti e quadri di Pomigliano tendessero a “nascondere” i difetti di qualità sotto le operazioni successive di montaggio. Anche da questo fenomeno, illecito miope velleitario, deriva il noto statement pubblico, pronunciato in un aula di formazione piena di giovani ingegneri e tecnici locali, di uno dei più brillanti e competenti dirigenti di Boeing assegnati a Grottaglie: “Io voglio essere un partner, non un poliziotto (a cop). Se avete bisogno di aiuto chiedetelo, ma non nascondete i problemi.” Quest’ alto dirigente Boeing fu poi oggetto di una campagna critica perché alle 6 di mattina andava ad osservare la saturazione delle linee e controllava di persona le anomalie. Fu accusato di essere pregiudizialmente ostile ad Alenia. Fosse rimasto avrebbe ostacolato il declino.

Qualcuno potrebbe accusarla di pregiudizi verso Pomigliano.
E’ un’accusa che rivelerebbe il pregiudizio di chi la muove. Ho condotto per i vertici di Alenia e Finmeccanica più di uno studio diagnostico su Pomigliano, in cui ho evidenziato il clima conflittuale che regnava nell’Unità e tra essa e gli altri livelli e divisioni dell’Azienda ma ho anche risposto negativamente al quesito che mi era stato posto in modo implicito e, ufficiosamente, esplicito: “Ci conviene dismettere Pomigliano?”. Ho evidenziato fenomeni oggettivi, interferenze e vincoli esterni che influivano sulla modesta performance di Pomigliano. Questi documenti sono probabilmente ancora presenti in qualche cassaforte degli headquarter di Leonardo.

Non ha mai presentato eccezioni positive?
Sì. Una, cruciale e saliente. Un dirigente che definivo il cigno nero. Dotato di eccezionali doti di empatia e intelligenza sociale, capace di contenere la vocazione autoritaria dei quadri pomiglianesi, d’intermediare le loro pulsioni claniche con l’atteggiamento lungimirante e utopico (da letteratura) dei “ragazzi” di Grottaglie, rendere feconda la loro incommensurabile superiorità cognitiva, trasformare un conflitto latente in una cross fertilization tra l’esperienza empirica dei tecnici pomiglianesi e le doti potenziali dei giovani ingegneri, tecnici e operatori reclutati in loco. La scomparsa del Cigno nero, per letali motivi di salute, ebbe un effetto deleterio sul processo di socializzazione di Grottaglie. Non posso che ricordarlo con rispetto etico e professionale. Era inoltre presente a Grottaglie un eccellente tecnologo pomiglianese cui fu imputato il limite di non essere autoritario con i suoi collaboratori, tra i quali i giovani ingegneri ad alto potenziale locali. Fu marginalizzato. Va infine considerata una terza popolazione: gli ingegneri e altri laureati dotati di esperienza e selezionati con un severo processo gestito da società specializzate. Essi divennero il livello intermedio tra i neo-laureati e i middle manager Alenia, soprattutto provenienti da Pomigliano. Anche questa popolazione è stata mortificata. Poi a Pomigliano hanno storicamente operato alcuni brillanti dirigenti che con il progredire della carriera hanno scelto (o subìto) il primato dei reticoli clanici sulla cooperazione professionale. A tale proposito si può asserire che la popolazione di Pomigliano ha dato a Grottaglie il peggio di sé, sia per rivalsa contro la localizzazione (avevano sperato in Capodichino, fortunatamente scartata perché sarebbe stato un disastro tecnico e logistico) sia per uno spirito di colonizzazione che qualcuno ha instillato in loro.

Perché un progetto strategico di Finmeccanica è stato abbandonato a un conflitto retrivo e provinciale come quello che lei rappresenta?
Oltre la scomparsa locale del Cigno nero, il Progetto Strategico soffrì dell’indebolimento del suo più lungimirante ideatore e sponsor al vertice di Finmeccanica. Ma in termini più generali, il Progetto soffrì di un eccesso di complessità, intollerabile per i dirigenti del Gruppo. Tale complessità deriva dall’incrocio tra struttura concettuale, articolazione tematica, periodizzazione.

LA COMPLESSITÀ: STRUTTURA CONCETTUALE, ARTICOLAZIONE TEMATICA, PERIODIZZAZIONE. UNA MATRICE TRIDIMENSIONALE.
Può essere più esplicito?
Certamente. Ma sono costretto ad essere analitico ed enumerare gli elementi della complessità. Struttura concettuale duale. Il Progetto 787 Dreamliner/ Grottaglie può essere esaminato sotto due profili concettuali. A. Un insediamento industriale tecnologicamente innovativo di Boeing. B. Un conflitto tra quattro attori principali:
1) Boeing, unico attore strategico, coadiuvato da uno dei vertici Finmeccanica;
2) Il vertice di Composite (prima Selex, poi Alenia), sostenuto dai giovani ingegneri e operatori a elevato potenziale e alta scolarizzazione (laurea per gli ingegneri, diploma per gli operatori, molti dei quali impegnati in studi universitari); essi furono assunti in loco secondo il più strutturato ed avanzato processo di reclutamento, selezione, inserimento, formazione che io conosca;
3) amministratori e politici locali (pochi strategici, molti opportunistici);
4) il middle management, selezionato empiricamente e secondo criteri clanici, socializzato nell’aeronautica tradizionale e fornitrice di componenti maturi a Pomigliano (a differenza di Grottaglie produttrice di sottosistemi a tecnologia avanzata di processo e di prodotto); i torinesi erano diversi. I quattro attori hanno messo in atto alleanze, convivenze, conflitti latenti ed espressi, con esiti mutevoli. Tali esiti spiegano sia la diversificazione tematica sia la periodizzazione dell’insediamento che è partito come un programma strategico ed è finito nella gestione empirica e miope (crescente dal 2009), che è iniziato come un progetto innovativo ed è terminato in una condizione retrograda e inefficiente.

L’incrocio tra i due menzionati profili concettuali, 1) quello ingegneristico e 2) quello dell’arena politica, cui si sommano la diversificazione tematica e la periodizzazione (ascesa, stagnazione, declino) genera una complessità che travalica le doti cognitive dei dirigenti industriali, anche di rango executive.

Diversificazione tematica Ci descriva la diversificazione tematica.
L’articolazione tematica dell’analisi di Grottaglie è ampia e va dalla progettazione tecnologica degli impianti al bilanciamento della linea a trasferta, dal reclutamento e selezione delle risorse umane ai rapporti con l’ambiente sociale, economico, politico, territoriale. Questi problemi sono stati esaminati, progettati, realizzati con uno schieramento di tecniche e risorse professionali che non ha eguali.

Ci parli della periodizzazione.
La periodizzazione è articolata in tre periodi: A. il Progetto originario; B. la convivenza forzata e conflittuale tra i canoni del Progetto e la gestione inerziale, empirica e retrograda del middle management di origine pomiglianese (come ho già detto, i pochi middle manager provenienti da Torino avevano un atteggiamento più aperto, anche perché erano abituati ad una industrializzazione solida e compiuta); C. la sostituzione del vertice di Composite, l’affermazione di manager di Pomigliano, l’inizio del declino dell’Unità e dell’incremento dei conflitti con Boeing. In questo periodo si afferma tra i giovani ad alto potenziale locali una crisi anomica che genera demotivazione, apatia, decadenza della loyalty aziendale e diffusa sindacalizzazione. I sindacati aziendali e territoriali erano però, per simmetria verso l’organizzazione aziendale, esclusi dalle informazioni e decisioni strategiche.

Può formulare una valutazione sintetica?
Grottaglie appare costretta in un paradosso letale. Chi la conosce non ha possibilità di intervenire: gli ingegneri e tecnici locali ad alta scolarità e potenziale, qualche raro politico locale. Chi ha il potere di un radicale turnaround (i vertici di Leonardo) conosce poco e male le ragioni del declino perché utilizza informazioni e analisi provenienti da chi lo ha creato. Gli executive e i dirigenti di Boeing conoscono i problemi ma evitano di intervenire in modo drastico perché la crisi di mercato ha ridotto le tensioni conflittuali tra le esigenze del Programma e le performances del sistema produttivo. Motivi diplomatici spiegano l’astensione dalla gestione del capitale umano e dalle vicende politico-sindacali. Il management storico di Aerostrutture e dell’Unità Operativa di Grottaglie, principale responsabile del declino, ha occultato la verità o cercato capri espiatori, nella speranza di risultare irresponsabile delle difficoltà di Grottaglie. I politici locali hanno scelto la via del compromesso con i manager retrogradi, perché sono incompetenti e non trovano alternative in Aerostrutture. Boeing è per loro irraggiungibile. Grottaglie diviene dunque un caso paradigmatico di cesura tra razionalità e potere decisionale.

Il disastroso risultato di questo incomprensibile fenomeno può essere definito come uno scempio sociale e territoriale, l’annientamento di un progetto industriale avveniristico, la mortificazione delle comunità native, con il consenso complice o miope delle organizzazioni politiche locali che, quasi senza eccezione, hanno potuto, per stupidità o incompetenza, restaurare il tradizionale sistema clientelare nelle assunzioni, nelle promozioni, nelle forniture, sistema che era stato annientato dal progetto originario, grazie al quale non uno spillo era entrato nel sistema blindato di esclusiva valutazione delle competenze. Ricordo un esponente politico locale che affermò, in tono minatorio, al vertice di Composite: “La prima tornata di assunzioni l’hai fatta ignorando la politica. Nella seconda dovrai tenerne conto”. Per mediocrità relazionale e cognitiva questi soggetti hanno barattato un progetto di sviluppo e modernizzazione del territorio e delle comunità locali per poche briciole personali.

LA SVOLTA REGRESSIVA DEL 2009
I suoi effetti negli anni. La crisi
Finmeccanica-Boeing del 2016. Cosa è successo dopo la svolta “regressiva” del 2009?
Dopo il 2009 la situazione degenera anno dopo anno. Un illuminante documento del 2016, mai reso pubblico e che definirei “Quello che tutti sanno e nessuno dice” traccia una diagnosi lucida e impietosa dello stato del Progetto. E’ stato elaborato da un ingegnere ad alto potenziale reclutato in loco, di cui conserverò l’anonimato perché i dirigenti di Aerostrutture non hanno senso dell’humour verso le critiche, soprattutto quelle inconfutabili.

Quello che tutti sanno e nessuno dice
Ingegnere meccanico, nativo del Boeing 787, assisto con stupore e repulsione al diluvio di esibizioni di ignoranza industriale, falsità pubblica, latitanza politica che nascondono quello che gli alti dirigenti di Boeing hanno sempre definito la potenziale shining star del B787 Dreamliner, il più importante, innovativo e successful programma dell’aviazione commerciale mondiale. Io, ingegnere Dreamliner, sento il dovere professionale e morale di lacerare questa cappa di menzogne industriali, inerzie politiche e sindacali, manipolazioni mediatiche. Elencherò, quindi, le principali evidenze che tutti (ingegneri, tecnici, operatori nativi del Programma) conoscono. Questa la tesi: il problema di Grottaglie è un problema direzionale. Per usare una metafora, è stato posto alla guida di un’auto sportiva un tassista anziano, lento, miope, doloso, uno di quelli che per ingannare il cliente dice che il tassametro è rotto.

  • Le ultime vicende della crisi Boeing-Finmeccanica
    1) Negli ultimi anni l’Unità ha ricevuto da Boeing numerosi rapporti critici circa la qualità, la puntualità, l’affidabilità dei piani operativi. Nel 2016 i rapporti SER (Rapporto di valutazione del fornitore) sono stati oltre 20, dei quali almeno 8 gravi.
    2) Da almeno sei mesi il vertice operativo di Boeing Divisione Commerciale chiede a Finmeccanica la sostituzione della prima linea direzionale dell’Unità Operativa di Grottaglie.
    3) La sacrosanta lettera di Kent Fisher, pubblicata da Gianni Dragoni sul Sole 24Ore del 6 luglio 2016, non è integrale. Mancano brani molto critici che stigmatizzano l’assenza di leadership e la povertà di management dell’Unità.
    4) La risposta ufficiale di Leonardo- Finmeccanica è stata dai vertici di Boeing ritenuta inammissibile.
    5) L’Amministratore delegato di Leonardo-Finmeccanica, ing. Mauro Moretti, nell’incontro del 14 luglio a Farnborough con Kent Fisher, ha respinto critiche e richieste di Boeing; il capo Divisione Aerostrutture, ing. Alessio Facondo, nella cerimonia di festeggiamento della 500ma serie di Grottaglie, ha negato o minimizzato l’esistenza di fenomeni critici.
    6) Subito dopo è arrivata da Boeing la comunicazione del più radicale regime di “commissariamento” dell’Unità (Probation molto ampia).
    7) La risposta del management di Grottaglie è stata elusiva sotto il profilo organizzativo (il responsabile della Probation prescelto avrebbe dovuto essere il Direttore di Stabilimento se non il Capo Divisione) e, per usare un eufemismo, inadeguata dal punto di vista delle competenze e caratteristiche individuali del manager prescelto. 8) La reazione di Boeing è facilmente immaginabile.
  • Le verità nascoste
    1) Lo stabilimento di Grottaglie è l’unità operativa tecnologicamente più moderna e avanzata di Leonardo-Finmeccanica, della regione pugliese, del Programma 787 (con esclusione di Wichita).
    2) Gli ingegneri, tecnici e operatori nativi (il nostro primo lavoro stabile è stato il B 787) sono stati selezionati con una procedura che non ha eguali per rigore, completezza e serietà e formati secondo programmi commisurati all’eccellenza del Programma.
    3) Poi, progressivamente, l’Unità è stata affidata a un management tecnico-operativo inadeguato, proveniente da un’altra epoca della produzione aeronautica (caotica fabbricazione semi-artigianale di pannelli) e del rapporto con Boeing (orientato a una relazione ingannevole, furtiva e riluttante verso una partnership strategica).
    4) Il problema di Grottaglie è esclusivamente direzionale. Il management tecnico-operativo che guida l’Unità presenta i seguenti inguaribili limiti: • è incapace di gestire una linea integrata e finge di ignorare che Boeing ha installato e gestito la prima linea per la produzione del 737 nei primi anni ‘80, quando Alenia Aeronautica produceva nell’area campana solo pannelli per l’aviazione civile e si definiva una “ebanisteria” intesa come alto artigianato (non è un caso che i più competenti dirigenti Alenia passati per Grottaglie provengano da Torino, storicamente dedita alla produzione militare e quindi abituata ad un’industrializzazione seria e moderna);
  • è incompetente e autoritario; non capisce che il capitale umano nativo, caratterizzato da alto potenziale, può esprimere le sue qualità soltanto attraverso una gestione moderna delle risorse umane; • ha commesso il madornale errore di confondere la demotivazione (conseguente la delusione per la modestia, anche etica, dei dirigenti) con il dissenso; ha quindi impiegato un approccio gerarchico-disciplinare ottuso, ottenendo il brillante risultato di generare tensioni conflittuali latenti e fenomeni di estraniazione da un sistema industriale che aveva suscitato straordinarie aspettative; • tratta Boeing come un cliente cui nascondere i problemi invece che come un partner cui chiedere aiuto e supporto; • ha ignorato regole e conseguenze, anche contrattuali, della risk sharing partnership; • ha manifestato acquiescenza verso la penetrazione d’interessi privati; • ha esibito sensibilità a una partnership collusiva con attori politici locali e nazionali circa la scelta dei fornitori e le procedure di selezione; • ha reciso tutti i rapporti ufficiali tra la popolazione dei dipendenti e le comunità di provenienza.
  • La nuova leadership di Finmeccanica: un enigma.
    L’arrivo e le dichiarazioni dell’ing. Mauro Moretti hanno suscitato grandi aspettative a Grottaglie e rianimato la motivazione originaria (noi nativi parlavamo del Dreamliner come un “sogno”). Poi abbiamo, con crescente sorpresa e delusione, osservato che non cambiava nulla nelle competenze, nei comportamenti, nei metodi, nei sistemi organizzativi della dirigenza locale. Questo comportamento dell’ing. Moretti, che pure ha bonificato rapporti equivoci con i fornitori di manodopera, rimane per noi un enigma. Altrettanto enigmatica la seguente asserzione dell’ing. Moretti, a margine della presentazione della Semestrale: “Stiamo ricostruendo tutto il processo industriale del programma 787, stiamo riconsiderando ogni cosa e stiamo ottenendo risultati importanti”.
  • Il silenzio del Presidente della Regione Puglia. Noi non siamo né competenti né interessati alle questioni politiche. Ma ci risulta incomprensibile l’inerte silenzio del Presidente Emiliano rispetto alla crisi della più moderna realtà industriale pugliese.
  • Il comportamento miope e difensivo delle organizzazioni sindacali Per quanto ci è stato detto, le organizzazioni sindacali si limiteranno a chiedere, nel prossimo incontro, la garanzia di alcuni anni di lavoro. Tale inverosimile richiesta esibisce l’assoluta miopia strategica, tecnica, organizzativa dei dirigenti sindacali. Grottaglie deve tornare a essere, nei prossimi decenni, la shining star del Programma 787 e dei futuri Programmi Boeing in materiale composito. Va soltanto adeguato il conduttore alla macchina. Grottaglie può produrre utili notevolmente più alti di quelli attuali. Non c’è nulla da aggiungere a Grottaglie; vanno solo sottratte le incompetenze direzionali.
  • Le incertezze di Boeing. Gli alti dirigenti Boeing residenti presso Grottaglie sono stati nostri maestri e mentori. Ci hanno insegnato, in aula e nei rapporti shop floor, la natura e le tendenze dell’Aeronautica mondiale. Non tutti non sempre. Alcuni di loro sono stati recentemente irretiti nel sistema regressivo della collusiva aeronautica dei pannelli. Purtroppo il degrado manageriale degli ingegneri Boeing residenti si è rivelato collineare a quello dei dirigenti Finmeccanica destinati alla guida dell’Unità. Si è quindi creata una separazione tra i vertici Boeing di Everett e i dirigenti residenti a Grottaglie. Anche per questo motivo da anni Boeing è prigioniera di un orientamento pendolare tra a) l’acquisizione di Grottaglie (che senza il B 787 vale solo le aree e i capannoni, anch’essi difficilmente convertibili), b) il ritorno del Programma negli Usa e c) la prosecuzione della convivenza forzata. L’ultima evoluzione registra l’invio dagli Usa di due ingegneri della qualità per la gestione della Probation, indizio di una sfiducia degli headquarter di Everett verso i responsabili Boeing della Qualità on site.
  • Continua

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