04 Agosto 2021 - Ultimo aggiornamento il: 04 Agosto 2021 alle 06:24:25

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Come salvare lo stabilimento Leonardo di Grottaglie

foto di Lo stabilimento Leonardo di Grottaglie
Lo stabilimento Leonardo di Grottaglie

Doveva essere uno degli investimenti più innovativi del territorio. Oggi, però, il progetto Alenia, ora Leonardo Finmeccanica, è in affanno e sul suo destino incombono molte incertezze. Ma come si è arrivati a questo? Lo spiega Dario Salerni, professionista specializzato nella direzione di Progetti complessi in grandi imprese ad alta tecnologia; autore di numerose pubblicazioni presso prestigiosi editori nazionali e internazionali; Salerni ha professionalmente guidato per conto del vertice aziendale e fino al 2009 il programma di avviamento sotto il profilo degli studi territoriali, del reclutamento, selezione, inserimento e formazione delle risorse umane, dello sviluppo organizzativo, dell’integrazione cooperativa tra le popolazioni presenti, coordinando le società specializzate HR impiegate;

di Dario Salerni

IL PROGETTO I caratteri distintivi del Progetto Alenia Composite, Boeing, vertice Finmeccanica sono i seguenti. • Focalizzazione su reclutamento e selezione delle risorse umane in loco, delle quali sono valorizzate le doti cognitive, la propensione cooperativa, la vocazione empatica. È inoltre rimosso il pregiudizio di genere derivante dall’egemonia dell’Ilva. Le donne sono valorizzate tra gli ingegneri e gli operatori (nel 2009 erano il 30% tra i primi e il 10% tra i secondi). Interessante la sfida pubblica lanciata da Grottaglie all’Ilva su un match femminile tra Davide e Golia. La sfida non fu mai accettata perché le donne in Ilva era una razza in via di estinzione. • L’attenzione privilegiata dedicata all’ambiente territoriale, sociale, politico, amministrativo, economico. Essa generò uno studio territoriale e socio-economico che venne presentato ad alcuni player cruciali locali.

Venne in particolare indagato il capitale sociale delle comunità locali, carattere considerato decisivo per una fertile relazione tra impresa e comunità. Fu condotto un ampio esame monografico delle comunità eterofile, più aperte e dotate di capitale sociale. • Molti tra gli attori locali, amministratori, dirigenti industriali, il cappellano di fabbrica dell’Ilva, e così via, parteciparono, con testimonianze in aula, al processo di formazione di ingegneri e operatori selezionati in loco.

  • La strutturazione di un processo di reclutamento, selezione, inserimento, formazione assolutamente impermeabile alle pressioni politiche e clientelari locali.
  • In quel periodo (inizio 2008) viene pubblicato un house organ nel cui N. 1 il vertice di Alenia Composite parlò di “meglio gioventù” e di “liberazione”, “liberazione dalle sacche di povertà e precarietà, dalla mentalità autoritaria e paternalistica ancora così presente in questa terra bellissima; dal clientelismo che abbiamo bloccato ai confini del muro di cinta; dallo spirito arretrato che fa differenza tra maschi e femmine, tra laureati e diplomati, tra esperti Alenia e giovani operatori del Dreamliner in Terra d’Otranto; da tutti coloro – di qualsiasi grado, scolarità ed età – che non considerano le giovani operatrici e ingegnere come nostre figlie e sorelle (e altrettanto vale per i giovani operatori e ingegneri); dalla burocrazia inutile che rallenta la nostra velocità e dissipa la nostra energia; dai pregiudizi di quelli che non ci credevano prima e fanno tuttora fatica a crederci.” E prosegue “…noi tutti, donne e uomini d’industria, siamo gente dura, abituata ad affrontare imprese difficili, a volte inesorabili, ma siamo anche pieni d’umanità, di comprensione e di decisione di far esprimere alla nostra gente il meglio delle proprie competenze tecniche e doti umane”.

“Ho ricordato le espressioni di Pat Shanahan e James Mc Nerney che parlavano del sorriso dei nostri ragazzi.” Viene poi formulata un’espressione di ringraziamento ai suoi “giovani compagni d’avventura in Terra d’Otranto e a Jon Self e Rich Noviello”. Poi chiede ai capi e ai loro collaboratori operativi “di capire e far capire che sarà un anno molto faticoso che può trasformarci nella migliore Unità operativa del Programma 787 Dreamliner a scala mondiale.” Infine lancia la già menzionata sfida alla Direzione di Ilva di Taranto per un match di calcio tra “ingegneri” e “donne” delle due Unità. Lo scopo era quello di esibire la differenza tra le due Unità, una delle quali è 16 volte più grande, in termini di tecnologia e presenza femminile. Ilva ignorò la sfida. Nel N. 2 John B. Self, alto dirigente Boeing residente a Grottaglie, si dichiara “Very proud to be part of this team”.

IL PERIODO REGRESSIVO: 2009-2020
Il periodo regressivo è contraddistinto dai seguenti caratteri. • Approccio paternalisticoautoritario, agito dai vertici di Pomigliano. Il fenomeno subisce un incremento geometrico quando il vertice Composite emana nel 2009 un Ordine di Servizio che promuove tutti gli alti potenziali locali ai ruoli che meritavano. L’intero vertice di Pomigliano si spaventa e si ribella. E’ l’ultimo tentativo di sviluppo del capitale umano locale. Un fronte conservatore dello status quo reagisce e dopo mesi di stallo messicano, prevale. Inizia la normalizzazione, sono sospese tutte le attività di formazione e sviluppo. Vengono recisi tutti i rapporti con l’ambiente esterno. I manager Boeing impiegano la metafora del pallino (il capo) esterno al cerchio (il gruppo) nel caso di Grottaglie e antinomico rispetto all’approccio Boeing (Vision 2016) in cui il pallino è al centro del cerchio. In conclusione, il vertice ha impostato un gioco a somma zero e ha ottenuto un esito a somma negativa. Adesso va impostato un gioco a somma positiva. Questa scelta richiede l’emarginazione di tutti i giocatori a somma zero, vittime della loro arrogante miopia. Non ci sono alternative plausibili.

PROSPETTIVE ATTUALI
Le opportunità della situazione presente.
Essa presenta significative minacce e, come ho avuto modo di affermare all’inizio, una grande opportunità. La minaccia principale è la definitiva dispersione del capitale umano e sociale, latente e tuttora non estinto. Può sembrare un paradosso ma la situazione attuale presenta notevoli opportunità di rilancio del Progetto originario perché il basso regime del sistema produttivo lo consente. E’ possibile operare la transizione da relazione collusiva, retrograda e transazionale con l’ambiente politico a supremazia incondizionata del progetto d’impresa. In assenza di pressioni produttive di Boeing (da 14 serie mese a 4.5) il sistema di Grottaglie può recuperare il Progetto originario. Un management team plenipotenziario e all’altezza del compito, può restituire in sei mesi il ruolo di shining star del Programma Boeing. Conditio sine qua non la marginalizzazione dei responsabili del fallimento del più innovativo programma di Leonardo nell’ultimo ventennio. Sono noti a tutti. Alcuni sono stati emarginati, molti sono ancora attivi. L’unico attore che può rilanciare l’Unità di Grottaglie come punta di diamante del Programma 787 è il vertice di Leonardo. I passi consigliabili potrebbero essere: 1. costituzione di un agile team interno caratterizzato da indipendenza dai pregiudizi, incorruttibilità intellettuale, competenza interdisciplinare: dirigenti o quadri eccellenti prescelti nelle funzioni Risorse umane, Auditing, Progettazione, Ingegneria di produzione; in questi ultimi due casi sono consigliabili esperti provenienti dai Velivoli; 2. a questa task force andrebbe affidato il compito di un indagine diagnostica sulle cause del declino di Grottaglie, condotta attraverso interviste a) ad un campione di ingegneri e operatori reclutati in loco prima del 2009, b) ad attori esterni, c) a dirigenti Boeing la cui individuazione va richiesta ai Vertici di Everett; sarebbe inoltre opportuno un esame di documenti relativi alle risorse umane elaborati dalle società che realizzarono reclutamento, selezione e formazione per confrontare le valutazioni ante-2009 e la situazione attuale (classificazione, posizione organizzativa, e così via); emergerebbe nitida la discriminazione; consigliabile anche un analogo esame dei documenti relativi all’ambiente territoriale; 3. redazione di un Rapporto contenente la diagnosi e un Piano di Rilancio; 4. richiesta dei vertici di Leonardo ai vertici di Boeing di un Dirigente Boeing eccellente e paragonabile a quelli che vennero impiegati prime del 2009. Dovrebbe operare in piena cooperazione con il management team di Leonardo. Parafrasando Edward R. Murrow, auguro ai giovani ingegneri e operatori ad alto potenziale di Grottaglie, agli executives di Boeing, al Presidente e all’ Amministratore delegato di Leonardo “Good morning, good luck”.

2 – fine (la 1a parte è stata pubblicata martedì 22 giugno 2021)

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